« 18 »  02  20 15 г.




Качества лидера список

Чтобы достигать новых успехов, менеджер должен уметь среди подчинённых обнаружить лидеров и опереться на. Для широкого круга читателей. Джон Максвелл John Я стал лидером только благодаря тому, что все вы потратили немало времени на мое развитие. Но эффект получился совершенно противоположный. На обложке журнала была одна реклама, которая бросилась мне в глаза и привела в движение все эмоциональные соки моего организма. Это была фотография Джона Вудена, человека, который на протяжении многих лет тренировал известную всем команду баскетболистов «Bruins». Надпись под этим фото гласила: «У парня, который забрасывает мяч в корзину, десять рук». Джон Вуден был великим тренером. Его называли чародеем из Уэствуда; за двенадцать лет работы его команда завоевала десять чемпионских званий. Почти никто не слышал, чтобы на чемпионатах по баскетболу одной команде удалось выиграть два раза подряд, но команда «Bruins» была удостоена звания чемпиона семь раз подряд. Для этого необходимо было поддерживать уровень игры высочайшего класса; для этого требовался хороший уровень тренерской работы и основательный труд. Но ключом к успеху «Bruins» была непоколебимая убежденность тренера Вудена в важности согласованной работы всей команды. Он знал, что если ты наблюдаешь за людьми и хочешь сделать из них лидеров, то следует со всей ответственностью относиться к следующим факторам: 1 ценить людей как таковых; 2 верить, что они сделают лучшее, на что способны; 3 хвалить их за достижения и 4 как лидер, принимать на себя личную ответственность за. Тренер Беар Брайант выразил ту же самую мысль, когда сказал: «Я всего лишь пахарь из Арканзаса, но я научился искусству, как сделать команду единым целым — как разгорячить одних и успокоить других, пока, в конечном счете, они не начнут действовать в одном ритме. Я всегда говорю только эти три заповеди: «Если что-то идет плохо, значит, это сделал. Если что-то идет не очень хороню, значит, это сделали. Если что-то идет действительно хорошо, значит, это сделали они». Вот и все, что нужно, чтобы заставить людей побеждать». Беар Брайант завоевывал людей и побеждал в играх, пока несколько лет тому назад он не одержал самое большое число побед в истории футбольных состязаний между колледжами. Все великие лидеры — те, которые действительно добиваются успеха, которые находятся на вершине и которых не много имеют одну общую черту. Они знают, что самой важной задачей лидера является обнаружение и удержание около себя надежных людей. Организация сама по себе не может повысить производительность труда — но люди могут! Активы, которые имеют истинную ценность внутри любой организации, это люди. Но люди могут расти, развиваться и работать еще более эффективно, если у них есть лидер, который понимает их потенциальную ценность. Главным принципом является то, что вы не можете делать этого в одиночку. Если вы действительно хотите быть преуспевающим лидером, то должны развивать лидеров вокруг. Вы должны создавать команду, чтобы ваше видение было осуществимым и чтобы ему оказывали содействие другие люди. Данный лидер видит всю картину в целом, но ему нужно, чтобы другие лидеры помогли превратить эту мысленную картину в реальность. У большинства лидеров всегда есть последователи. Они считают, что ключом к лидерству является приобретение как можно большего числа последователей. Горстка лидеров окружает себя другими лидерами, теми, кто приносит наибольшую пользу их организациям. И это не только облегчает бремя забот основных лидеров, но продолжает и расширяет их видение. Ключом к тому, чтобы окружить себя другими лидерами, является поиск самых лучших людей, каких вы только можете найти, а затем их развитие, с тем чтобы они стали самыми лучшими лидерами, какими только могут. Великие лидеры производят других лидеров. Позвольте мне объяснить вам, почему: Высочайшим принципом лидерства, который я усвоил за двадцать пять лет своего лидерства, является следующий: те люди, которые находятся ближе всех к данному лидеру, будут определять уровень успеха этого лидера. Правильно также и негативное прочтение этого утверждения: ближайшие к лидеру люди будут определять степень неудач данного лидера. Другими словами, люди, которые находятся рядом со мной, создают или разрушают. Позитивный или негативный результат моего лидерства зависит от моей способности как лидера развивать тех, кто находится возле. Это зависит также от моей способности определять цену, которую другие могут дать моей организации и лично. Моей целью не является привлечение приверженцев, которые в итоге превратятся в обычных людей из толпы. Моя цель — развивать лидеров, которые станут основой движения. Остановитесь на минутку и подумайте, кто те пять-шесть человек, которые ближе всех к вам в вашей организации. Занимаетесь ли вы их развитием? Есть ли у вас план игры для них? Способны ли они поднять вашу ношу? В моих организациях — институте развития лидерства «INJOY» и Уэслианской церкви «Скайлайн» — развитию лидерства уделяется постоянное и усиленное внимание. На первом же занятии по теме лидерства я предлагаю своим новым ученикам такой принцип: Как потенциальный лидер вы являетесь либо активом, либо пассивом для данной организации. И иллюстрирую эту истину словами: «Когда возникает какая-нибудь беда, скажем, организация «горит», вы, как лидер, должны первыми выйти на сцену. У вас в руках два ведра. В одном — вода, в другом — бензин. И «языки пламени» окажутся либо величайшим бедствием, если вы выплеснете на них бензин, либо погаснут, если вы выльете на них воду». Каждый человек в вашей организации также несет два ведра. Вот вопрос, который должен задавать себе лидер: «Я учу их использовать бензин или воду? » Когда я провожу конференции по теме лидерства, я часто пользуюсь утверждением «Растет лидер — растет организация». Компания не может расти извне, если внутри нее не растут лидеры. Меня часто поражает то количество денег, энергии и сосредоточение сил маркетинга, которые затрачивают организации на сферы деятельности, заведомо не обещающие роста. Зачем громогласно заявлять, что потребитель является Номером 1, когда персонал не обучен обслуживать потребителя? Когда потребители придут, они сразу увидят разницу между работником, обученным хорошему уровню обслуживания, и тем, который не обучен. Яркие брошюры и завлекательные лозунги никогда не прикроют некомпетентное лидерство. В 1981 году я стал старшим пастором Уэс-лианской церкви «Скайлайн» в Сан-Диего, штат Калифорния. Эта конгрегация имела в среднем тысячу посещений с 1969 по 1981 год и находилась явно в состоянии застоя. Когда я взял на себя ответственность за лидерство, первым вопросом, который я задал себе, был такой: «Почему прекратился рост посещений? » Мне необходимо было найти ответ на этот вопрос, поэтому я созвал первое собрание персонала и провел с ним лекцию на тему «Линия лидерства». Моим тезисом был следующий: «Лидеры определяют уровень организации». На грифельной доске я нарисовал линию и написал цифру 1000. Затем я поделился с присутствующими своими соображениями, сказав, что за тридцать лет средняя посещаемость прихожанами церкви «Скайлайн» составляла 1000 человек. Я знал, что этот штат служащих мог успешно прово- дить службы с таким количеством человек. Чего я не знал, так это то, могут ли они принять 2000 человек. Поэтому я нарисовал пунктирную линию и написал цифру 2000, а затем между этими двумя линиями поставил вопросительный знак. Потом провел снизу вверх от линии 1000 к линии 2000 стрелку и написал слово «изменить». Моей обязанностью было научить их и помочь произвести необходимые изменения, чтобы достичь нашей новой цели. Я знал, что когда сами лидеры изменятся позитивно, их рост будет идти автематически. И теперь мне нужно было помочь им измениться, я понимал, что в противном случае мне пришлось бы изменить их в буквальном смысле, то есть нанять на их место других людей. С 1981 года я читал лекцию «Линия лидерства» в церкви «Скайлайн» три раза. В последний раз на верхней линии моей схемы уже стояла цифра 4000. Как видите, цифры изменились, но тема лекции. Сила любой организации является прямым результатом силы ее лидеров. Слабые лидеры — значит, слабая организация. Сильные лидеры — значит, сильная организация. Все поднимается и опускается в зависимости от лидерства. Бизнесмен Ролланд Янг сказал: «Я человек, который сделал себя сам, но, думаю, если бы мне пришлось сделать это еще раз, я бы позвал кого-нибудь другого! » Обычно лидерам не удается развить других лидеров либо потому, что им не хватает опыта, либо потому, что они занимают неправильную позицию — не позволяют другим идти бок о бок с. Часто лидеры придерживаются неверного мнения, что они должны соревноваться с теми, кто находится в непосредственной близости, вместо того чтобы работать с ними в одной упряжке. У великих лидеров совсем иная умственная установка. В своей книге «Очерки о мужестве» президент Джон Кеннеди писал: «Наилучший способ двигаться вперед — это ладить с другими». Такое позитивное взаимодействие может иметь место только в том случае, если лидер придерживается позиции взаимозависимости с другими лидерами и берет на себя обязательство поддерживать взаимовыгодные отношения. Взгляните на разницу между двумя точками зрения лидеров относительно людей: Побеждать путем соперничества Побуждать путем сотрудничества Смотри на других как на врагов Смотри на других как на друзей Сосредоточивайся на себе Сосредоточивайся на других Стань подозрительным по отношению к другим Получай поддержку от других Победа возможна только в том случае, если соответствуешь ты Победа возможна только в том случае, если ты или другие соответствуют Победа определяется только твоим умением Победа определяется умением многих Незначительная победа — мало радости Огромная победа — много радости Есть победители и побежденные Есть только победители Питер Дракер был прав, когда сказал: «Ни один руководитель никогда еще не страдал от того, что его подчиненные сильны и эффективны в работе». Лидеры вокруг меня поднимают мой груз любыми способами. Вот два наиболее важных из них: Как лидер, я иногда слышу мнение, что я должен не хотеть слушать, а испытывать потребность слушать. Преимущество наличия лидеров вокруг вас заключается в том, что вы можете пользоваться помощью людей, которые знают, как принимать решения. Ваши последователи говорят вам то, что вы хотите слышать. Лидеры же говорят вам то, что вам нужно слышать. Я всегда поощряю тех, кто находится около меня, давать мне совет с «переднего края». Другими словами, мнение, высказанное до принятия решения, имеет потенциальную ценность. Мнение, высказанное после принятия решения, ничего не стоит. Алекс Эгейз, один из тренеров футбольной команды колледжа, как-то сказал: «Если вы действительно хотите дать мне совет, делайте это в субботу, в полдень, между часом и четырьмя, когда у вас на это всего двадцать пять секунд — между играми. Но не давайте мне советов в понедельник. Я сам знаю, что следует сделать в понедельник». Последователи-лидеры делают гораздо больше, чем просто работают с лидером, они и думают, как. Это дает им силу облегчить его ношу и стать неоценимыми в таких областях, как принятие решений, разработка плодотворных идей, обеспечение защиты и направления для. Всякого рода благоприятные возможности и обязанности в пределах страны часто отзывают меня из конгрегации. Мне необходимо иметь лидеров, которые могут эффективно вести дела в мое отсутствие. И они делают это, потому что я посвятил свою жизнь поиску и развитию потенциальных лидеров. Умственная установка лидера — делиться своим грузом с другими — превосходно продемонстрирована Томом Уоршемом на примере гусей: Если вы видели стаю диких гусей, направляющихся на зиму на юг и летящих клином, возможно, вам интересно будет узнать, что наука уже открыла секрет того, почему они летят именно таким образом. Исследования показали, что когда каждая из этих птиц делает взмах крыльями, создаваемый при этом воздушный поток поднимает ту птицу, которая летит непосредственно за. Придерживаясь формы клина, вся стая прибавляет, по меньшей мере, 71 процент энергии, необходимой для полета, по сравнению с той энергией, которую имела бы каждая птица, если бы летела сама по. Люди, которые разделяют общее направление имеют чувство общности, попадают туда, куда направляются, гораздо быстрее и с большей легкостью, потому что передвигаются на доверии друг к другу. Как только какой-нибудь гусь выбивается из этого строя, он внезапно ощущает тягу к стае и сопротивление попытке совершать путешествие в одиночку. Он быстро возвращается обратно, чтобы пользоваться преимуществом подъемной силы летящей перед ним птицы. Если бы мы, люди, обладали таким же большим чутьем, как гуси, то остались бы в стае, и так поступали бы те, кто направляется по тому же пути, что и. Когда гусь-вожак устает, он становится в хвост стаи, а его место занимает следующий за ним гусь. Так стоит делать при выполнении тяжелой работы. Дикие гуси, летящие сзади, издают крик, чтобы подбодрить тех, кто летит впереди, и сохранить прежнюю скорость движения. А что хотим сказать мы, когда выкрикиваем из задних рядов? И, наконец, когда какой-нибудь гусь заболевает или его ранят охотники и он начинает падать, двое других гусей отделяются от строя и сопровождают его, чтобы поддержать и защитить. Они остаются с ним до тех пор, пока он либо взлетит снова, либо умрет, и тогда они пускаются в путь самостоятельно или примыкают к другой стае птиц, чтобы догнать свою стаю. Если бы у нас были такие чувства, как у гусей, мы так же поддерживали бы друг друга. Тот, кто называет другого человека глупым гусем, многого не знает об этих птицах. Птицы в самом деле держатся. И я действительно считаю, что нужно быть лидером, чтобы увидеть лидера, вырастить лидера и показать себя лидером. Я понял также, что нужно быть лидером, чтобы привлечь другого лидера. Притяжение является очевидным первым шагом, тем не менее, я знаю многих людей, которые занимают лидерские должности, но на деле не способны справиться с этой задачей. Например, человек, занимающий лидерскую должность, имеющий показатель «5» по 10-балльной шкале, будет притягивать лидера, имеющего показатель «9». Потому что лидеры, естественно, составляют мнение о любой толпе и переходят к другим лидерам, находящимся на таком же или более высоком уровне. Любой лидер, имеющий в своем окружении только последователей, будет вынужден продолжать черпать из собственных ресурсов, чтобы завершить дела. Не имея других лидеров, которые разделили бы с ним этот груз, он начнет испытывать чувство усталости и «выгорит» изнутри. Задайте себе вопрос «Я устал? » Если ответом будет да, то у вас, возможно, есть для этого очень серьезная причина. Это можно проиллюстрировать такой юмористической историей: Где-то в мире есть страна с населением 220 миллионов человек. Восемьдесят четыре миллиона составляют люди, которым перевалило за шестьдесят, а это значит, что всю работу должны выполнять остальные 136 миллионов. Люди, которым нет еще двадцати лет, составляют 95 миллионов, следовательно работать должны 41 миллион человек. Двадцать два миллиона заняты на правительственной службе, а основную работу выполняют 19 миллионов. Четыре миллиона человек служат в Вооруженных Силах, оставляя выполнять работу 15 миллионам. Из них восемьдесят восемь тысяч находятся в больницах или психиатрических лечебницах, так что работать приходится 12 тысячам человек. Интересно заметить, что в этой стране 11 998 человек сидят в тюрьмах, так что остается всего два человека, чтобы тянуть лямку. То есть вы и я — и брат, так как я устаю все делать сам! Если вы не хотите тащить весь груз сами, то вам необходимо развивать лидеров вокруг. Не так давно на одной конференции, где выступал эксперт по менеджменту Питер Дракер, тридцати моим лидерам и мне то и дело бросали вызов относительно выявления и воспитания других лидеров. Питер спросил нас: «Кто займет ваше место? » Он упорно подчеркивал: «Без преемника не может быть успеха». Я ушел с этого собрания, приняв решение: я собираюсь производить лидеров, которые могли бы производить других лидеров. Все мое внимание было направлено на приумножение этих лидеров. Для достижения этого я начал обучать своих лидеров тонкому искусству расстановки параметров и приоритетов. Я хотел, чтобы они обрели глубокое понимание наших целей, а затем вошли в нашу организацию и обучали других, чтобы в один прекрасный день те могли заменить их, взяв на себя бремя забот. Совет моей организации всегда находился в центре моего внимания с точки зрения развития лидеров. В 1989 году в состав совета вошли совершенно новые люди, и эта группа смело приняла основные решения по проекту переразмещения стоимостью в 35 миллионов долларов. Я был очень озабочен. Смогут ли новобранцы принять решения такого масштаба? Однако мои опасения рассеялись на следующем же заседании совета, когда я обнаружил, что новые члены совета получили руководство от прежних, опытных членов. Прежний состав совета выслушал меня, взял на вооружение мои идеи, а новый состав начал приносить извлеченную из этого пользу. Новые люди заняли должности, уже подготовленные нами. Именно тогда я усвоил один важный урок: лидеры создают и вдохновляют новых лидеров, «вливая» веру в их способность к лидерству и помогая им развивать и оттачивать лидерские навыки, о которых они даже не подозревали. Мой опыт с членами совета показывает, что происходит, когда люди работают вместе, бок о бок. Когда люди трудятся ради общего дела, то имеет место уже не прибавление к их потенциальному росту — их силу умножает единство. Приведенный ниже рассказ еще больше подтверждает мою точку зрения. На одной из ярмарок Среднего Запада собралась толпа зевак, чтобы поучаствовать в старомодной забаве — посмотреть, какая лошадь сильнее. На салазки, привязанные к лошади, наваливают всевозможный груз, который она должна сдвинуть с места. Самая: сильная лошадь потянула салазки с грузом 2 000 кг. Другая лошадь, участвовавшая в состязании, показала очень близкий к этому результат, потянув груз весом 1 980 кг. Некоторые мужчины стали спорить, какой груз сдвинули бы с места обе лошади, если их впрячь. По отдельности они смогли сдвинуть в сумме почти 4 000 кг груза, но когда их впрягли в одну упряжку, и лошади приложили совместные усилия, они потащили более 5 400 кг. Недавно меня попросили выступить на одной конференции на тему: «Какова должна быть структура вашей организации, чтобы она развивалась? » Я вежливо отказался. Я убежден, что структура может помочь росту, но не может дать. Социолог Джордж Варна сказал: «Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера». Структура может определить разницу между плохой организацией и хорошей, но разница между хорошей и прекрасной организацией заключается в лидерстве. Генри Форд знал. Он говорил: «Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но дайте мне моих людей, и я снова приведу свой бизнес в прежнее состояние». Что же такое знал Генри Форд, чего не знают многие другие люди, занимающие лидерские должности? Он знал, что здания и бюрократическая система не являются обязательными условиями для роста. Компания должна быть организована вокруг того, что она старается осуществить, что делает. В одной организации я видел людей, которые выполняют свою работу определенным образом просто потому, что бюрократический аппарат постановил, что это должно быть сделано именно так, даже когда это препятствует тому, чего эта организация пытается достичь. Сосредоточьтесь на задаче, а не на функциях. Слишком часто мы уподобляемся общине из нижеприведенной истории: Жители маленького городка построили новый мост. Затем они решили, что, раз у них есть новый мост, неплохо было бы нанять сторожа присматривать за. Так они и сделали. Но тут кто-то заметил, что сторожу нужно платить зарплату, поэтому они наняли бухгалтера. А тот в свою очередь указал на необходимость иметь казначея. А так как у них были теперь сторож, бухгалтер и казначей, им пришлось нанять администратора. Затем Конгресс проголосовал за сокращение фондов, и пришлось решать вопрос об увольнении персонала. И поэтому они уволили сторожа! Не позволяйте махинациям или внешним атрибутам занимаемых должностей вашей организации отвлекать ваше внимание от того, к чему следует стремиться. Одной из премудростей, которым учил меня отец, было понимание важности людей, что превыше всех других элементов в любой организации. Он был президентом колледжа на протяжении шестнадцати лет. Однажды, когда мы сидели на скамейке возле колледжа, он сказал, что самым нужным рабочим, обслуживающим территорию, прилегающую к зданию, платят не самую высокую зарплату. А самыми высокооплачиваемыми являются те люди, работа которых непродуктивна. Он объяснил, что воспитание лидеров требует времени и стоит денег. Обычно вам приходится платить лидерам больше, но такие люди представляют собой неоценимый актив. Они своим влиянием повышают качество человеческого материала; они создают продуктивность, и благодаря им цена организации все время растет. Наш разговор отец закончил такими словами: «Большинство людей что-то производят только тогда, когда знают, что это им нравится. А лидеры производят даже тогда, когда не чувствуют, что это им нравится». Моисей был величайшим лидером, описанным в Ветхом завете. Как бы вам понравилась задача переубедить полтора миллиона недовольных человек? Это было трудно и утомительно. По мере того как численность его народа росла, Моисей все больше и больше уставал, а нужды людей оставались неудовлетворенными. В чем же была проблема? Моисей пытался делать все. Применяемая им неправильная схема организации выглядела таким образом: Аарон, тесть Моисея, посоветовал ему найти себе последователей и обучить других лидеров. Моисей последовал этому совету, и вскоре у него уже были другие лидеры, которые выполняли часть функций. И каков же был результат? Это вынужденное изменение придало Моисею дополнительную силу и дало возможность удовлетворить все потребности людей. Зиг Зиглар говорит: «Успех — это максимальное использование имеющихся у вас способностей». Я считаю, что успех лидера можно определить как максимальное использование способностей тех, кто находится у него в подчинении. Эндрю Карнеги объяснял это таким образом: «Я хотел бы, чтобы на моей могиле была такая эпитафия: «Здесь лежит человек, который был достаточно мудрым, чтобы привлечь к себе на службу людей, которые знали больше, чем он». А мое желание состоит в том, чтобы последующие страницы помогли вам сделать в точности то же. Создание такой окружающей среды, которая будет притягивать лидеров, жизненно важно для любой организации. Поступать так значит выполнять работу лидеров. Они должны быть активными, должны генерировать деятельность, которая является продуктивной, и должны воодушевлять, создавать и руководить изменениями в данной организации. Они должны создавать климат, в котором будут расти потенциальные лидеры. Лидеры в любой организации должны выполнять роль агентов изменений окружающей среды. Они должны быть в большей степени термостатом, чем термометром. С первого взгляда несведущий человек мог бы перепутать эти приборы — с помощью и того, и другого измеряют тепло. Однако в действительности они совершенно разные. Термометр — пассивный прибор. Он показывает температуру окружающей среды, но ничего не может сделать, чтобы изменить эту среду. Термостат же является активным прибором. Он определяет, какой будет окружающая среда. Он производит изменение, с тем чтобы создать климат. Позиция лидера вместе с позитивной атмосферой в организации может воодушевлять людей на свершение великих дел. А постоянные свершения вырабатывают кинетическую энергию. Часто только она и определяет разницу между победой — позитивным для роста климатом — и поражением — климатом, не способствующим росту. Лидеры не могут позволить себе недооценить важность кинетической энергии. С кинетической энергией лидеры выглядят лучше, чем они есть на самом деле С кинетической энергией последователи увеличивают свою работоспособность Без кинетической энергии лидеры выглядят хуже, чем они есть на самом деле Без кинетической энергии последователи снижают свою работоспособность Кинетическая энергия является величайшей из всех сил, вызывающих изменения. Более 90 процентов успешных изменений, которые мы ввели в нашей организации, были результатом действия кинетической энергии, еще до того как мы попросили людей измениться. Для получения максимальной величины кинетической энергии, лидеры должны: 1 на раннем этапе выказывать одобрение; 2 немедленно определять, что необходимо для этого сделать; 3 постоянно вкладывать в это ресурсы. В следующий раз, когда вам будет нужно отрегулировать окружающую среду в вашей компании, вспомните общеизвестный факт из законов физики: вода кипит при 100 градусах, а при 99 градусах она все еще просто горячая вода. Один дополнительный градус, повышение температуры менее чем на полградуса может определить разницу между чайником с еле закипающей жидкостью и бурлящим энергией котлом. Один градус может создать струю пара с напором, обладающим достаточной силой, чтобы сдвинуть с места поезд весом много тонн. В этом одном градусе и заключено то, что мы называем кинетической энергией. Лидеры в некоторых организациях не понимают важности создания климата, способствующего формированию потенциальных лидеров. Они не понимают, как это работает. Руководитель в области рекламы Уильям Бернбах однажды сказал: «Я всегда поражаюсь, когда другие агентства пытаются нанимать моих людей. Им пришлось бы «нанять» и всю окружающую среду. Для того чтобы цветок расцвел, вам нужно не только хорошее семя, но также и хорошая почва. До тех пор, пока лидеры в данной организации не поймут этого, они не будут преуспевать, несмотря на тех талантливых людей, которых они привлекают в свою фирму. Правильная атмосфера позволит потенциальным лидерам развиваться. Вот почему в первую очередь нужно оценить и создать нужную окружающую среду. Даже когда лидер из организации с плохим климатом переманивает какого-нибудь потенциального лидера, который начинает процветать в благотворной окружающей среде «теплицы» здоровой организации, этот потенциальный лидер не будет расти и процветать на новом месте, если, конечно, он не преобразует окружающую среду своей собственной организации из «арктической» в «тропическую». Для того чтобы увидеть соотношение между окружающей средой и ростом, посмотрите на природу. Одним человеком, который нырял за экзотическими рыбками для аквариума, было сделано интересное наблюдение. По его мнению, одной из самых подходящих рыб для аквариума является акула. Причина этого заключается в том, что акулы прекрасно адаптируются в окружающей их среде. Если вы поймаете маленькую акулу и поместите ее в ограниченное пространство, она сохранит тот размер, который будет иметь ваш аквариум. Акулы могут быть всего 15 сантиметров в длину и при этом являться зрелыми особями, но если выпустить их обратно в океан, они начнут расти и достигнут своих нормальных размеров. То же самое верно и для потенциальных лидеров. Некоторых помещают в организацию, когда они еще маленькие, и ограниченная окружающая среда гарантирует им это состояние — оставаться маленькими и неразвитыми. Только лидеры могут контролировать климат своей организации. Они могут быть агентами изменений, которые создают среду, благоприятствующую росту. Согласно мнению известного врача-миссионера Альберта Швейцера, «пример не является основным фактором в деле воздействия на других людей. Частью создания благоприятного климата является моделирование лидерства. Люди стремятся подражать уже имеющимся моделям. Позитивная модель — позитивная реакция. Негативная модель — негативная реакция. Что делают основные лидеры, то же делают и окружающие их потенциальные лидеры. Что ценят они, то ценят их люди. Цели лидеров становятся их целями. Как говорит Ли Якокка, «темп босса является темпом его команды». Лидер не может требовать от других того, чего он не требует от. Когда мы с вами растем как лидеры, то же происходит и с теми, кем мы руководим. Нам необходимо помнить, что когда люди следуют за нами, они могут уйти только на то же расстояние, что и. Если наш рост прекращается, то наряду с этим заканчивается и наша способность руководить. Ни личные качества, ни методология не могут заменить рост личности человека. Мы не можем смоделировать то, чем не обладаем. Начинайте учиться и расти сегодня и наблюдайте за тем, чтобы люди, которые вас окружают, также начали расти. Как лидер, я, в первую очередь, последователь принципов других великих лидеров. Как было сказано ранее, те, кто верит в нашу способность, делают больше, чем просто стимулируют. Они создают атмосферу, в которой легче преуспеть. Но так же верно и противоположное. Если лидер не верит в нас, то нам очень трудно добиться успеха. Это становится почти невозможным. Как лидеры, мы не можем позволить, чтобы это случилось с теми, кого мы за собой ведем, если хотим, чтобы наши организации преуспевали. Чтобы гарантировать успех, идентифицируйте потенциальные возможности в каждом будущем лидере и развивайте их в свете потребностей организации. Это создает ситуа- цию «победа — победа». Направляемый кем-то лидер побеждает, потому что «восходящая звезда», работающая под его или ее началом, может исполнять и производить. Организация выигрывает, потому что выполняется ее миссия. Потенциальный лидер выигрывает, потому что он развивается и совершенствуется. Его будущее выглядит блестяще. Одно из лучших применений зтой идеи выражается в том, что я называю принципом 101 процента: Определить сферу деятельности, которую считаете величайшим активом потенциального лидера, а затем вложите в эту область 100 процентов одобрения. Фокусирование внимания на сильных сторонах человека стимулирует позитивный рост, уверенность в себе и успех потенциального лидера. Люди часто связывают великие достижения с такими вещами, как удача, время, обстоятельства или талант. Секрет успеха человека часто оказывается каким-то неуловимым качеством. Не так давно в Чикагском университете было проведено исследование ведущих художников, спортсменов и ученых с целью определить, что принесло им успех. Это исследование, которое проводил д-р Бенджамин Блюм, основывалось на анонимных интервью с двадцатью выдающимися людьми из разных областей деятельности. Это были известные пианисты, олимпийские чемпионы-пловцы, теннисисты, скульпторы, математики и невропатологи. Блюм и его коллеги прослеживали пути развития личности этих исполнителей высокого класса. Чтобы получить более законченную картину, исследователи брали интервью также у членов их семей и у их наставников. В заключительном отчете говорилось, что этих людей привели к невероятному успеху напористость, решительность и желание, а не выдающийся талант. Великие лидеры знают о желаниях людей, которыми они руководят. Хотя потенциальные лидеры уважают знания и способности своих ведущих лидеров, эти качества являются для них вторичными. Они не заботятся о том, как много знают их лидеры, до тех пор, пока не поймут, насколько их лидеры заботятся об их потребностях, мечтах и желаниях. Как только лидер будет искренне заинтересован в благосостоянии тех, кто его окружает, решительность и напористость людей в этой группе придут в действие самым удивительным образом. Итак, отправной точкой всех достижений является целеустремленность, решительность и желание. Наполеон Бонапарт известен как один из величайших лидеров. Одним из секретов его лидерства было знание потребностей его солдат. Он в первую очередь выяснял, в чем больше всего нуждались его подчиненные, а затем делал все возможное, чтобы помочь им получить. Вот ключ к успешному созданию движущей силы. Большинство лидеров делают обратное. Сначала они решают, чего хотят они сами, а потом пытаются заставить других хотеть того же и с такой лее силой. Ни в одном виде деятельности нет будущего. Будущее находится в человеке, который занимается этим видом деятельности. Для того чтобы выявить будущего лидера, требуется лидер, наделенный видением. Микеланджело, когда его спрашивали о шедевре — его статуе «Давид», отвечал, что эта скульптура всегда существовала внутри камня. Он просто обтесал камень вокруг. Лидеры должны иметь такое же видение, когда выискивают потенциальных лидеров. Вот несколько качеств, необходимых для того, чтобы найти человека с задатками лидера: Позитивность: способность работать с людьми и смотреть на них и на обстоятельства с позитивной точки зрения Служебное рвение: готовность стать на замену, «подхватить мяч» в команде игроков и следовать за лидером Потенциальный рост: чувство голода относительно личного роста и развития; способность продолжать расти, по мере того как расширяется сфера деятельности организации Умение довести дело до конца: решительность в доведении дела до полного завершения при соблюдении последовательности Преданность: готовность всегда ставить лидера и организацию выше личных желаний Гибкость: способность отскочить назад, когда возникают проблемы Целостность: надежность и твердый характер; веские слова и уверенная походка Умение видеть картину в целом: способность видеть всю организацию и ее потребности Дисциплина: готовность делать то, что требуется, независимо от настроения Благодарность: позиция настроенности на благодарность, которая становится образом жизни В процессе поиска в человеке этих черт характера лидеру следует подражать золотоискателям. Каждая гора представляет собой вполне вероятную возможность добыть из нее богатства. Когда золотоискатели находят следы драгоценного металла, у них появляется предположение о наличии золотой жилы, и тогда они начинают копать. Точно то же произошло, когда я сказал пасторам, что «золото» заключено в церковных скамьях. Это же истинно и для каждой организации. Если вы как лидер ищете и находите следы золота в ваших людях, то начинайте копать. И вы откроете главную жилу! Организации, в которых огромное внимание уделяется званиям и занимаемым должностям, учат своих служащих делать то же. Служащие, работающие в такой обстановке, часто становятся чрезмерно озабоченными продвижением вверх по служебной лестнице к более высокой должности или получению очередного звания. Если посмотреть внимательнее, то звания мало чего стоят. Очень высокое звание не поможет плохому работнику, а самое низкое звание не помешает работе превосходного исполнителя. Должность, подобно званию, также не делает лидера. В книге «Воспитай в себе лидера» я описываю пять уровней лидерства: должность, разрешение, производство, личное развитие и персонализация. Должность — это самый низкий уровень. Человек, который четко соблюдает условия своей должности, никогда не будет оказывать воздействия сверх ее рабочего предписания. Трудовой стаж сам по себе также мало что дает. Недавно было проведено исследование организацией «Accountemps», которая занимается предоставлением временной работы. Директоров по кадровым вопросам опросили, что является самым важным фактором при оценке того или иного служащего для его продвижения. Результаты: 66 процентов назвали конкретные достижения, 30 процентов назвали общие привычки относительно работы и производительность, и только 4 процента в качестве важного фактора указали стаж работы. Время, проведенное на работе, не является эквивалентом производительности труда. В организации, где основной упор делается на производство, внимание и энергия посвящаются качественному выполнению работы. Кроме того, очень важна атмосфера, которую создает команда, считающая миссию данной организации своей целью. Вот в такого рода климате и возникают лидеры. Как сказал Чарлз Уилсон, президент компании «General Electric»: «He важно, какого размера бутылка, сливки всегда поднимаются наверх». Существует история об одном туристе, который сделал привал в маленьком городке в горах. Он подошел к старику, сидевшему на скамейке возле единственного магазина, и спросил: «Приятель, не скажешь ли ты мне, чем знаменит этот город? Ну, что ж, — ответил старик, — точно не знаю, разве что это начало мира. Ты можешь стартовать отсюда и пойти куда хочешь». Обычно люди не воспринимают свое нынешнее положение как стартовую точку, от которой они могут отправиться в любом желаемом направлении. Как лидеры, мы должны воодушевлять тех, кто находится вокруг нас, представить себя на их месте. Создание окружающей среды для персонального роста является необходимым условием. Однако если люди вокруг нас не осведомлены о том, что находятся в такой окружающей среде, то они могут не воспользоваться этим преимуществом. Это одна из причин того, почему важно создавать благоприятные возможности для роста. Другой причиной является то, что уже действующие лидеры знают, в каких благоприятных возможностях нуждается потенциальный лидер. Для того чтобы создать соответствующие благоприятные возможности, мы должны вглядываться в находящихся вокруг нас по- тенциальных лидеров и спрашивать себя: «Что нужно этому человеку для роста? » Общая формула здесь не срабатывает. Если мы не подгоним имеющуюся благоприятную возможность под конкретного потенциального лидера, то можем оказаться в положении руководителей, предлагающих своим людям то, в чем они не нуждаются. Эрнест Кэмпбелл, член профессорско-преподавательского состава Объединенной теологической семинарии, рассказал мне одну историю, которая помогает понять данную ситуацию: Одна женщина зашла в магазин, где продают домашних животных, и купила попугая. Но на следующий день она привезла его обратно в магазин и заявила: «Этот попугай еще ни слова ни сказал! » «У него есть зеркало? Итак, женщина купила зеркальце и вернулась домой. На следующий день она вновь появилась в магазине и сказала, что птица по-прежнему не разговаривает. «А как насчет лесенки? Ясно, что на следующий день она опять вернулась с той же жалобой: попугай все еще не говорит. «А у него есть качели? Птицы очень любят качели». Женщина купила качели и отправилась домой. На следующий день она опять пришла в магазин и заявила, что попугай умер. «Мне ужасно жаль слышать это, — сказал хозяин магазина. » «Да, — ответила дама. » Многие лидеры напоминают мне даму из этой истории. Они хотят, чтобы их люди работали. Когда же люди не работают, лидеры обеспечивают их всем тем, что, как говорит некий эксперт, предположительно им нравится. Однако сами лидеры никогда внимательно не присматриваются к своим подчиненным, чтобы узнать, в чем они действительно нуждаются. Идею создания потенциальных лидеров посредством благоприятных возможностей роста можно выразить с помощью стихотворение Эдвина Маркхэма: Слепы мы, пока не видим, Что в проекте человека Делать ничего не стоит, Если только это дело Человека не построит. Города зачем возводим, Если в них несовершенен Сам строитель как творенье? Мир напрасно создает Тот, кто сам с ним не растет. Важная часть лидерства включает отработку видения. Некоторые лидеры забывают это делать, потому что их захватывает процесс управления. Истинные лидеры понимают разницу между лидерами и менеджерами. Менеджеры — это обслуживающий персонал, имеющий тенденцию опираться на системы и управление. Лидеры — это новаторы и творцы, которые полагаются на людей. Созидательные идеи становятся реальностью, когда люди, занимающие положение, которое дает им право действовать, воспринимают видение своего лидера, вводящего новшества. Эффективное видение обеспечивает руководство. Оно дает организации направление, которое не может эффективно строиться на правилах и предписаниях всякого рода справочников, указателей или организационных графиков. Правильное направление для организации рождается благодаря видению. Оно начинается, когда его принимает лидер. Оно получает одобрение, когда лидер моделирует. И оно становится реальностью, когда на него реагируют люди. Почти все, что делает лидер, зависит от характера его видения. Если его видение мелкое, то такими будут как его результаты, так и результаты его последователей. Одно должностное лицо высокого ранга, француз по национальности, который понимал эту концепцию, однажды, обращаясь к Уинстону Черчиллю, выразил это таким образом: «Если вы делаете что-то большое, то вы притягиваете больших людей. Если вы делаете что-то незначительное, то и привлекаете незначительных людей. А незначительные люди обычно создают проблемы». Эффективное видение притягивает победителей. Слишком часто люди ограничивают свои потенциальные возможности. Они мыслят мелко и боятся рисковать. Люди, которые не испытывают желания рискнуть, больше не способны расти. Писатель Генри Драммонд сказал: «До тех пор, пока человек не возьмет на себя больше, чем, вероятно, может взять, он никогда не сделает всего того, что может сделать». Как только лидер обрел видение, ему нужно сколотить команду. Где же ему найти победителей? В сущности, большинство победителей создают, а не находят. В высшей бейсбольной лиге игроков в команды набирают одним из двух способов: либо берут игроков из собственных команд младшей лиги, либо выходят за пределы данной организации в поисках свободных игроков. Любители бейсбола часто наблюдают, как в команды вливаются дорогостоящие независимые игроки, от которых все ожидают побед. И каждый раз это приводит к разочарованию. «Бригадный» метод включает введение в команду самых лучших неподготовленных игроков, каких только можно найти. Их тренируют и развивают. Менеджеры и тренеры выявляют их сильные и слабые стороны и находят подходящие для них места. Эти игроки приобретают опыт имеют благоприятную возможность поднять свой уровень игры. Если их работоспособность является достаточно хорошей, они попадают в команду высшей лиги. Подавляющее большинство лидеров в нашей организации находят и выдвигают из ее внутренних ресурсов. Это не всегда легко, но использование «бригадного» метода имеет огромные преимущества. Во-первых, вы уже знаете характер и позицию данного человека. Когда проводишь собеседование с кем-нибудь со стороны, то идешь на определенный риск. Приходится опираться в своем решении о найме этого человека на то, что сообщает о себе сам потенциальный служащий, и на его рекомендации. Краткий перечень навыков ничего не говорит о характере человека. Большинство работодателей соглашаются с мнением, что характер и жизненная позиция являются самыми важными факторами при найме нового работника. Вторым преимуществом является то, что человек, которого продвигают изнутри, уже знает данную организацию и ее людей. Преуспевающий работник, заслуживающий повышения, уже уловил видение лидера. Он разделяет общее философское направление организации. В течение определенного количества времени он выстраивал взаимоотношения с людьми. Человек же, взятый извне, должен еще потратить время, обучаясь этим вещам. Будучи уже нанятым, он, возможно, не захочет или будет неспособен полностью влиться в коллектив. Третье преимущество состоит в том, что человек, взятый из своей организации, является уже проявившим себя исполнителем. Вы уже видели его дарования и способности. Вы знаете, что он может «забить мяч» в интересах вашей команды. В результате риск сравнительно невелик. А что касается человека со стороны, то у вас почти нет возможности наблюдать за ним и получить информацию о нем из первых рук. Возможно, он неспособен будет «забить мяч» для вашей команды, потому что условия теперь отличаются от тех, к которым он привык. Развитие таланта у человека, взятого из недр собственного коллектива, потребует стратегического действия и конкретной позиции от лидера команды. Принимайте трудные решения Виллард Бач, председатель «Chase Manhattan Corporation», как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Cast-man Kodak Company»: «Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения? » Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: «Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним? » Ответ определит дальнейшие действия. Если низкая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служащему, нуждающемуся в познании философии или видения данной организации. Обучение часто бывает самым позитивным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенствовать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с новым человеком. Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уровень, потому что ему поручают работу, которая не соответствует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его можно перевести на должность, соответствующую его дарованиям. Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждому ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благоприятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он или она может стать победителем. Успех всегда имеет ту или иную цену. Это урок, который я усвоил давным-давно. Мой отец учил меня, что человек может заплатить сейчас играть позже, или он может играть сейчас и заплатить позже. В любом случае ему приходится платить. Создание климата для потенциального лидера также требует от лидера какую-то плату. Это начинается с личного роста. Лидер должен проверять себя, задавать себе трудные вопросы, а затем решать, как действовать, независимо от окружающих обстоятельств или настроения. Есть несколько идеальных установок на тренировку дисциплины роста, но они требуют времени и терпения. Большинство сделанных в мире важных дел выполнено людьми, которые были либо слишком заняты, либо очень устали, чтобы их не сделать. Компании, созданные на эмоциональной основе, предоставляют окружающей среде определять действия. Компании, основанные на характере, предоставляют самому действию определять рабочую атмосферу. Преуспевающие лидеры понимают, что личный рост и развитие навыков лидерства — это занятие, которое продолжается всю жизнь. Уоррен Бенис и Берт Нанус в своей работе «Лидеры. Стратегии взятия на себя обязанностей» провели исследование с участием Девяноста высших лидеров из всех областей деятельности. Они обнаружили, что «именно способность развивать и совершенствовать навыки отличает лидеров от их последователей». Они сделали вывод, что «лидеры являются вечными учениками». Обязательство обеспечивать климат, в котором могут расти потенциальные лидеры, должно начинаться с обязательства лидера относительно личного роста. Для того чтобы определить свой нынешний уровень обязательств, ответьте на следующие вопросы: 1. Есть ли у меня план личного роста? Являюсь ли я лидером этого плана? Хочу ли я измениться, чтобы продолжать расти, даже если это означает отказ от моей нынешней должности в том случае, если я не почувствую этого роста? Является ли моя жизнь примером, которому могут следовать другие? Готов ли я заплатить цену, чтобы стать великим лидером? Да Нет Ответ «Нет» на любой из этих вопросов должен заставить лидера проверить свой план и обязательства относительно личного роста. Недостаток обязательств со стороны лидера затрудняет развитие окружающих его потенциальных лидеров. Если вы как лидер не взяли на себя этого обязательства, то ваше будущее ограниченно и вы не станете выдающимся лидером. Сейчас самое время измениться. Окружение, в котором вы работаете, будет оказывать влияние на вас и на тех, кого вы ведете за. Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить, насколько ваша компания посвящает себя развитию лидеров и обеспечению климата, способствующего организационному и личному росту. Берет ли на себя ваша организация какое-нибудь конкретное обязательство относительно роста и развития людей? Редко Иногда Как правило 2. Проявляет ли ваша организация желание тратить деньги на развитие роста своих служащих? Редко Иногда Как правило 3. Охотно ли ваша организация производит изменения, чтобы поддержать свой рост и рост ее людей? Редко Иногда Как правило 4. Поддерживает ли ваша организация лидеров, желающих принимать трудные решения, необходимые для личного роста людей и роста самой организации? Редко Иногда Как правило 5. Уделяет ли организация особое внимание производству, а не должностям или званиям? Редко Иногда Как правило 6. Обеспечивает ли ваша организация благоприятные возможности роста для своих работников? Редко Иногда Как правило 7. Обладают ли лидеры в организации видением и делятся ли им со своими подчиненными? Редко Иногда Как правило 8. Мыслит ли ваша организация масштабно? Редко Иногда Как правило 9. Осуществляет ли организация продвижения изнутри? Редко Иногда Как правило 10. Есть ли в данной организации другие лидеры, желающие заплатить цену, принеся личную жертву, чтобы гарантировать собственный рост и рост своих коллег? Редко Иногда Как правило Если на большинство вопросов вы ответили «Редко» или «Иногда», то необходимость изменений стоит на повестке дня. Если организация находится под вашим управлением, начинайте изменения прямо. Если вы возглавляете в своей компании какой-нибудь отдел, то ваше положение позволяет вам произвести позитивные изменения. Сделайте столько, сколько позволит вам сделать ваша организация, чтобы создать благоприятный климат для потенциальных лидеров. Если ваше служебное положение дает вам возможность произвести изменения только относительно самого себя, постарайтесь найти кого-нибудь в своей организации, кто будет заниматься вашим развитием, или смените место работы. Выдающиеся лидеры делятся своим умением и тем, чему они научились, с людьми, которые завтра станут лидерами. Какой-нибудь человек может даже на расстоянии произвести впечатление на потенциальных лидеров, но он может оказать на них влияние лишь при близком знакомстве. В завершение этой главы я хочу привести несколько примеров о создании климата для потенциальных лидеров. Спортивные рекорды дают ощутимое доказательство позитивных изменений, которые могут произойти, если будет установлен соответствующий климат. Пэт О'Брайен, олимпийский чемпион, завоевал золотую медаль, бросив 7,2-килограммовое ядро на 17 метров 38 сантиметров, установив новый мировой рекорд. Эксперты заявили, что О'Брайен, лучший в мире в этом виде спорта, мог бы побить собственный рекорд еще на несколько сантиметров, если бы хорошо потренировался. Они были уверены, что никто не сможет преодолеть 18-метровый барьер. Пэт О'Брайен продолжал тренироваться. Он начал экспериментировать броски разного типа. Через четыре года он вновь завоевал олимпийскую награду, превзойдя свой прежний результат не на несколько сантиметров, а почти на целый метр. Он перешагнул непреодолимый барьер, метнув ядро на 18 метров 35 сантиметров. С того времени каждый толкатель ядра, который стоил того, чтобы ему платили, бросал ядро еще дальше этой отметки. Сегодня рекордным показателем является 21 метр 35 сантиметров. То же самое можно сказать и о беге на милю за четыре минуты. Эксперты утверждали, что никто не сможет пробежать милю менее чем за четыре минуты. Тогда, в 1954 году, один молодой студент-медик по имени Роджер Бан-нистер сделал невозможное, перешагнув этот барьер. В наше время любой бегун мирового класса может пробежать милю менее чем за четыре минуты. Потому что один человек решил продолжать совершенствоваться. Один человек решил заплатить цену за личный рост. Он изъявил желание стать ведущим. В результате он создал климат для своих последователей. Относитесь ли вы к тому типу лидеров, которые хотят заплатить цену и создать климат, в котором ваши люди могут следовать за вами и появиться завтра в роли лидеров? Одна из первостепенных обязанностей преуспевающего лидера — выявление потенциальных лидеров. Это нелегкая задача, но она имеет решающее значение. Дейл Карнеги был мастером по обнаружению потенциальных лидеров. Однажды, когда какой-то корреспондент спросил, как ему удалось нанять сорок три миллионера, Карнеги ответил, что эти люди не были миллионерами, когда начинали работать на. Они стали миллионерами в результате. Далее корреспондент пожелал узнать, каким образом он развивал этих людей и почему они стали столь ценными лидерами. Карнеги ответил: «Люди развиваются таким же способом, каким добывают золото. Нужно отбросить несколько тонн шлака, чтобы добыть одну унцию золота. Но вы ведь не идете в рудник в поисках шлака, — добавил. Зто и есть тот способ, с помощью которого развивают позитивных, преуспевающих людей. Ищите золото, а не шлак; хорошее, а не плохое. Чем позитивнее качества, которые вы ищете, тем больше шансов их найти. В профессиональном спорте понимают важность правильного отбора игроков. Каждый год тренеры и владельцы профессиональных бейсбольных, футбольных и баскетбольных команд приступают к вербовке. Спортивные коммивояжеры тратят массу времени и энергии, рыская по стране в поисках перспективных молодых людей. Например, специальные разведчики из организаций, связанных с футболом, разъезжают по всем регулярно проводимым сезонным играм в колледжах, играм на кубок старшей лиги и спортивным лагерям, чтобы собрать сведения о перспективных игроках. Все это дает возможность разведчикам принести владельцам клубов и главным тренерам нужную информацию, так что, когда наступает день вербовки, команды имеют возможность подобрать себе самых многообещающих игроков. Владельцы команд и тренеры знают, что будущий успех команды зависит в основном от их способности произвести эффективную вербовку. То же самое происходит и в бизнесе. Вы должны подобрать правильных игроков для своей организации. Если вы делаете хороший выбор, это многократно окупается и выгода кажется почти бесконечной. Если вы делаете плохой выбор, это ведет к приумножению проблем, которые тоже кажутся бесконечными. Слишком часто лидеры нанимают служащих наудачу. В силу отчаяния, недостатка времени или просто явного невежества они быстро хватаются за любую кандидатуру. Затем они, затаив дыхание, ждут в надежде, что все сработает. Но даже процесс найма служащих должен иметь свою стратегию. До того как вы наймете нового работника, в вашем распоряжении почти неограниченный выбор. Но как только вы приняли решение о найме, ваш выбор значительно сужается. Нанять служащего — это все равно что прыгнуть с парашюта: как только вы покинули самолет, вы уже взяли на себя определенное обязательство. Правильность выбора зависит от двух вещей: 1 вашей способности видеть всю картину в целом и 2 вашей способности судить о потенциальных служащих во время отбора. Хорошая идея — начать с составления списка. Я пользуюсь этим методом, так как хочу иметь возможность изучить данную организацию снаружи изнутри в поисках кандидатур. Я называю этот список «Пять О»: Оценка потребностей: Что требуется? Определение наличия под рукой активов: Кто эти люди, которые уже есть в организации и которые мне подходят? Особенности кандидатур: Кто способен? Отношение кандидатур: Кто желает? Осуществление целей кандидатов: Кто чего добился? Заметьте, что этот список начинается с оценки потребностей. Лидер организации должен вставить эту оценку в масштабную картину. Когда Чарли Гримм был менеджером «Chicago Cubs», ему позвонил один из его разведчиков. Этот человек был взволнован и начал кричать в телефонную трубку: «Чарли, я заарканил величайшего на земле питчера! Он обыгрывает каждого, кто держит в руках биту. Двадцать семь раз подряд. Этот питчер здесь, со. И Чарли ответил: «Найми этого малого. Но мы ищем хороших игроков». Чарли знал, что именно нужно его команде. Есть одна ситуация, которая заменяет анализ потребностей: когда в распоряжении имеется действительно исключительный человек, но он не всегда соответствует текущим требованиям. В этом случае сделайте все возможное, чтобы его нанять. В конце концов, этот человек окажет позитивное влияние на вашу организацию. Этот тип принятия решений можно наблюдать в спорте. Тренеры по футболу обычно отбирают игроков с какой-то конкретной целью. Если они тренеры испытывают недостаток в сильных полузащитниках, то они набирают лучших полузащитников из тех, которые имеются в их распоряжении. Но иногда они получают благоприятную возможность нанять нападающего, какую-нибудь суперзвезду, которая может мгновенно изменить игру всей команды. Между прочим, нападающий обычно обладает не только выдающимися атлетическими способностями, то также навыками лидерства. Даже будучи новичком, он имеет все качества для того, чтобы быть капитаном команды. Если у меня появляется благоприятная возможность нанять какого-нибудь исключительного человека я не упускаю этой возможности, а затем уже ищу для него место. Хороших людей отыскать нелегко, но в любой организации всегда есть место еще для одного продуктивно работающего человека. Обычно супрезвезд не оценивают баллами, и принять решение в этом случае труднее. Как профессиональные спортивные команды оценивают потенциальных игроков? Многие пользуются таблицей очков каждого игрока, составленной на основе его способностей. Таким же образом нам нужно иметь дополнительное средство для оценки потенциальных возможностей людей как лидеров. Вот список из двадцати пяти характеристик, который поможет вам оценить и выявить потенциального лидера. Этот человек имеет влияние. Это человек обладает самодисциплиной. Этот человек показывает хорошее время на беговой дорожке. Этот человек имеет навыки работы с людьми. Этот человек обладает способностью решать проблемы. Этот человек не принимает статус-кво. Этот человек видит картину в целом. Этот человек умеет справляться со стрессом. Этот человек несет в себе позитивный дух. Этот человек понимает людей. Этот человек свободен от личных проблем. Этот человек готов нести ответственность. Этот человек не впадает в гнев. Этот человек готов к изменениям. Этот человек живет по божьим заповедям. Этот человек обладает способностью видеть, что должно быть сделано в первую очередь. Этого человека принимают как лидера. Этот человек имеет способность и желание продолжать учиться. Этот человек обладает манерами, которые притягивают людей. У этого человека хорошее представление о самом. Этот человек готов служить другим людям. Этот человек демонстрирует гибкость, когда возникают проблемы. Этот человек обладает способностью развивать других лидеров. Этот человек берет на себя инициативу. Так как лидеры имеют разные уровни, то и число их баллов будет разным. Вот моя шкала разделения на уровни: 90-100 Выдающийся лидер должен обучать других хороших лидеров. Ниже 60 Нуждается в росте может быть, не готов к обучению в качестве лидера. Часто категорию «Ниже 60» оценить труднее. Одни люди из этой группы никогда не станут лидерами; другие же способны стать выдающимися лидерами. Чем лучше тот, кто оценивает лидера, тем лучше будет его суждение о потенциальных возможностях того или иного человека. Таким образом, важно, чтобы собеседование и наем потенциальных лидеров проводил какой-нибудь преуспевающий лидер. » эксперт номер 1 по маркетингу Мартин Джекниз говорит о тенденции, которую он наблюдал при найме людей. Он называет это законом убывания компетенции. Попросту говоря, лидеры имеют тенденцию нанимать людей, способности и компетенция которых ниже их собственных. В результате, когда организации растут и нанимают людей, число служащих с низкой компетенцией намного превосходит число тех лидеров, у которых высокий уровень компетенции. Вот как это делается. Предположим, что вы являетесь выдающимся лидером с прекрасной способностью видения, самодисциплиной, правильными приоритетами и супернавыками в решении проблем. Вы набираете 95 баллов по таблице оценки качеств лидера, поэтому вы принимаете решение начать собственный бизнес, так называемый «Leader to Leader, Inc. Ваш бизнес идет так хорошо, что вскоре вам требуется нанять четырех новых служащих. Вы хотели бы нанять людей с количеством баллов 95, но реальность такова, что эти люди хотят работать на себя так же как и вы и недоступны. Однако вам очень нужна помощь, поэтому вы нанимаете людей с 85 баллами, не столь компетентных, как вы, но каждый из них в своем роде лидер. Говоря об этой важной стадии развития организации, я должен упомянуть, что, возможно, вы попытаетесь нанять в свой штат людей с меньшим числом баллов, чем 85. Возможно, вы рассуждаете так: «Те четверо, которых я нанимаю, просто должны следовать за мной и в моем направлении, и тогда моя компания будет работать прекрасно. Я могу довольствоваться парочкой последователей с 65 баллами». Это как раз та роковая ошибка, которую совершает большинство лидеров. Выбирая последователей, а не потенциальных лидеров, лидер данной организации ограничивает ее потенциальный рост. Но на данный момент допустим, что вы не совершаете этой ошибки, и нанимаете четырех работников с 85 баллами. Вы и ваша команда лидеров работаете превосходно. Бизнес едва справляется со спросом. Но вдруг вы получаете заказ со стороны правительства. Ваша усердная работа оплачена, однако теперь вы, оценивая ситуацию, понимаете, что вам понадобится приблизительно сотня служащих, которые работали бы круглосуточно, чтобы справиться с заданием. И теперь вам нужно полностью перестроить свою организацию. Вы начинаете с преданных четырех служащих. Они хорошие лидеры, они помогли вам создать эту организацию, и вы взяли на себя обязательство продвигать людей изнутри. Они собираются стать вашими менеджерами. Вы решаете, что наилучший способ построить новую организацию — это иметь одного менеджера, который следил бы за продажами, а каждый из трех остальных менеджеров наблюдал бы за восьмичасовой сменой, с тем чтобы поддерживать круглосуточное производство. Каждый менеджер будет наблюдать за двумя своими помощниками и двадцатью другими служащими. Эти четыре менеджера нанимают себе помощников, которые, согласно закону убывания компетенции, имеют количество баллов 75. Менеджеры дают этим помощникам задание взять еще двадцать служащих. Вы уже догадываетесь, каких. Они нанимают тех, у кого 65 баллов. В результате, почти в одночасье, компания, служебный штат которой имел среднюю лидерскую планку 87 очков и выглядел таким образом: теперь имеет планку лидерства, равную в среднем 67 баллам, и выглядит таким образом: Изменился весь комплекс вашего бизнеса. И если бы первоначально нанятые вами четыре человека не были лидерами, то вы подали бы в еще худшее положение. Этот пример слегка преувеличен. Большинство компаний не разрастаются с пяти человек до ста за одну ночь. Но организации, состоящие из выдающихся лидеров, расширяются. Что важно, так это то, что вы, фактически, можете увидеть влияние на компанию процесса найма. В приведенном выше примере организация, состоявшая из представителей высокого уровня, оказалась переполненной неэффективными работниками. Если отдел продаж заключит еще одну сделку с правительством, то произойдет очередное расширение штата. В этом случае менеджеры-помощники с 75 баллами, вероятно, продвинутся и станут новыми менеджерами, а компания переживет еще один спад, который, возможно, снизит средний уровень ее компетентности до посредственности — 50 баллов. К счастью, есть способы борьбы с этой тенденцией снижения компетентности. Вот четыре из них: Так как некомпетентные люди нанимают еще менее компетентных, поручите поиск новых служащих наилучшему лидеру. Не довольствуйтесь плохими исполнителями. Не забывайте, что один выдающийся человек всегда будет делать больше, чем два посредственных. Пусть все люди в вашей организации знают, чего от них хотят. Многие потенциальные лидеры будут стараться достичь стандарта, который они видят перед. Если вы развиваете находящихся вокруг вас потенциальных лидеров, то при следующем расширении организации преданные заместители заведующих отделов, уровень которых составлял 75 баллов, поднимутся до 85, и они будут готовы вести за собой других людей. Я бы сказал, что Дэвид Огилви, основатель гигантского рекламного агентства «Ogilvy and Mather», понимал закон убывания компетенции. Деннис Уотли в книге «Новая динамика победы» утверждает, что Оджилви имел обыкновение давать каждому новому менеджеру своей организации русскую матрешку. В этой матрешке находилось еще пять матрешек, одна меньше. На самой маленькой было написано следующее выражение: «Если каждый из нас будет нанимать людей, которые меньше нас, то мы станем компанией карликов. Но если каждый из нас будет нанимать людей, которые больше нас, то "Ogilvy and Mather" станет компанией великанов». Берите на себя обязательства находить, нанимать и развивать великанов. Чтобы охотиться за лидерами, вам в первую очередь нужно знать, что они собой представляют. Здесь приводится десять качеств лидерства, которые следует искать в каждом, кого вы нанимаете. Первое, что нужно искать в лидере любого типа или потенциальном лидере, это силу характера. Я считаю, что нет ничего более важного, чем это качество. Нельзя игнорировать и серьезные изъяны — со временем они сделают лидера неэффективным. Изъяны в характере нельзя путать со слабыми сторонами человека. У всех нас есть свои слабые стороны. Их можно преодолеть посредством обучения или по мере приобретения опыта. Недостатки же в характере нельзя изменить за одну ночь. Изменения такого рода требуют длительного периода времени, значительных капиталовложений и заботы со стороны лидера. Любой человек, которого вы нанимаете и у которого есть недостатки В характере, будет слабым звеном в вашей организации. В зависимости от природы этого недостатка человек может стать потенциальной угрозой разрушения вашей организации. Вот некоторые качества, из которых состоит положительный характер: честность, цельность, самодисциплина, способность обучать, надежность, настойчивость и сознательность. Слова человека не должны расходиться с делами. Его репутация должна быть стабильной. Оценка характера может быть разной. То, насколько хорошо человек управляет собственной жизнью, может многое сказать о его способностях вести. И, наконец, посмотрите на его взаимодействие с окружающими людьми. Проверьте его отношения со старшим по должности, с коллегами и с подчиненными. Поговорите с вашими служащими и выясните, как обращается с ними данный потенциальный лидер. Это даст нам дополнительное представление о. Лидерство — это влияние. Каждый лидер обладает следующими двумя характеристиками: 1 он куда-то идет сам и 2 он способен убедить других пойти с. Самого по себе влияния недостаточно. Оно должно быть измерено, что и определит его качество. Когда вы изучаете влияние, которое оказывает потенциальный лидер, учитывайте следующее: Имеет ли этот человек последователей благодаря занимаемому положению пользуется своей властьюсвязям он развил взаимоотношения, которые являются движущей силойпроизводству он и его последователи постоянно дают положительные результатыличному развитию он развивал других вокруг себяили силе своей личности он вышел за пределы организации и развивает людей на мировом уровне. Кто тот человек, за которым следует лидер? Люди становятся похожи на своих моделей. Является ли его модель этичной? Имеет ли его модель правильные приоритеты? Подобным же образом, положительные показатели последователя будут свидетельствовать о качественном уровне лидера. Кем являются его последователи — позитивными исполнителями или кучей посредственных соглашателей? Стюарт Бриско в книге «Дисциплина обычных людей» рассказывает историю молодого священника, который исполнял обязанности на похоронах одного ветерана войны. Боевые друзья ветерана захотели принять участие в службе, поэтому они попросили, чтобы молодой пастор проводил их вниз, к усыпальнице, а затем привел обратно через боковую дверь. Но это событие не произвело желаемого эффекта, так как священник повел их не через ту дверь. На глазах у других скорбящих эти люди промаршировали в чулан, где хранились метлы, и вынуждены были в смущении ретироваться. Каждый лидер должен знать, куда он идет. И каждый последователь должен быть уверен, что находится позади лидера, который знает, что делает. Позитивная позиция является одним из самых ценных активов, которые только может иметь человек. Мое убеждение в этом настолько сильно, что я написал на эту тему целую книгу, «Позиция победителя». Слишком часто то, что люди называют своей проблемой, в действительности таковой не является. Их проблема — это позиция, в силу которой они плохо справляются с жизненными препятствиями. Человека, чья позиция заставляет его подходить к жизни с полностью позитивной перспективой, можно назвать неограниченной личностью. Иными словами, этот человек не принимает обычных ограничений жизни, как это делает большинство людей. Он или она решительно доходят до самого края своих потенциальных возможностей, прежде чем признают поражение. Люди с позитивной позицией способны идти туда, куда другие идти не могут. Они делают такие вещи, которые другие сделать не могут. Они не ограничивают себя рамками того, что внушили себе. Человек с позитивной позицией подобен шмелю. Шмель не смог бы лететь из-за своего размера, веса и формы тела, которые не соответствуют размаху его крыльев, — эти соотношения делают полет невозможным. Но шмель, не ведая об этой научной теории, тем не менее, летает. Умственная установка на неограниченные возможности позволяет человеку начинать каждый день с позитивной предрасположенности, как это делал один лифтер, о котором я как-то прочел. Однажды утром в понедельник в переполненном лифте этот человек начал напевать какую-то мелодию. Один из пассажиров с раздражением выпалил: «Чему это вы так радуетесь? «Да вот, сэр, — весело ответил механик, — я никогда не проживал этот день раньше». Не только будущее представляется в светлых тонах, если у человека правильная позиция, но и настоящее кажется намного радостнее. Позитивно настроенный человек понимает, что путешествие доставляет такое же удовольствие, как и место назначения. Вот как сказано о позитивной установке в одном стихотворении: Это человек, который воплощает в себе все передовое, что есть в. Его корни внутри, а плод снаружи. Это наш лучший друг или наш злейший враг. Он более честен и более постоянен, чем наши слова. Это взгляд, основанный на прошлых событиях. Это то, что притягивает людей к нам или отталкивает. Это никогда не бывает сутью, пока не будет выражено словами. Это библиотекарь нашего прошлого. Это оратор нашего настоящего. Это пророк нашего будущего. Позиция задает тонус не только для лидера, занимающего эту позицию, но и для людей, которые следуют за. Лидер без навыков работы с людьми вскоре лишается последователей. Говорят, Эндрю Карнеги, фантастический лидер, платил Чарлзу Швабу 1 миллион долларов в год просто потому, что у того были превосходные навыки работы с людьми. У Карнеги были и другие лидеры, которые лучше исполняли свои обязанности, их опыт и образование лучшее соответствовали данной работе. Но им не хватало необходимого человеческого качества — способности вести за собой других, а Шваб мог извлечь все лучшее из вверенных ему работников. Люди могут восхищаться человеком, у которого есть только талант и способности, но они не будут следовать за ним — по крайней мере, длительное время. Превосходные навыки работы с людьми включают искреннюю заботу о них, способность понимать людей и решение сделать позитивное взаимодействие с ними своей первостепенной заботой. Наше поведение с другими людьми определяет их поведение с нами. Преуспевающий лидер знает. Каждый человек, которого создал Бог, имеет те или иные способности. Одной из четырех задач лидера является оценка дарований человека при рассмотрении его кандидатуры в процессе найма на работу. Я рассматриваю каждого претендента на рабочее место как возможного лидера. По моим наблюдениям, есть четыре возможных варианта: Некоторым людям просто не хватает способностей выполнять какую-то конкретную работу. Как я уже упоминал ранее, все люди имеют способности. Однако не все могут выполнить конкретное задание в какой-то конкретный момент. Тот, кто никогда не будет лидером, если он связан с той областью, для которой у него пет дарований, в конце концов испытывает разочарование, часто обвиняет других в том, что у него недостаточно умений, и в итоге «сгорает». Но если его перенаправить, то у него появится шанс развить свои потенциальные возможности. Тот, кто мог бы быть лидером — человек с соответствующими дарованиями, но с недостатком самодисциплины. Это может быть даже человек со способностями суперзвезды, но он не может себя заставить выполнять порученную ему работу. Такому человеку необходимо развивать самодисциплину до приобретения установки «просто делай это». Тот, кому следовало бы быть лидером, — человек с «сырым», необработанным талантом, но с некоторыми навыками использования своего дарования. Окажите ему помощь в развитии этих навыков, и он станет тем человеком, которым и был создан. Человеку, который относится к категории должен быть лидером, не хватает единственной вещи — благоприятной возможности. У него есть соответствующие дарования, необходимые навыки и правильная позиция. У него есть желание стать тем человеком, которым он был создан. Это зависит от вас — быть тем лидером, который предоставит ему благоприятную возможность. Если вы не сделаете этого, он найдет кого-нибудь другого, кто сделает это для. Бог создает всех людей с врожденными дарованиями и дает им два конца: один — для того чтобы сидеть, и второй — для того чтобы думать. Успех в жизни зависит от того, который из этих концов чаще используется. Это своего рода игра в «орлянку»: если голова — вы выигрываете; если зад — проигрываете. Поэт Арчибальд Маклиш однажды сказал: «Есть только одна вещь, более болезненная, чем учиться на собственном опыте, это не научиться на собственном опыте». Лидеры, постигшие эту истину, развивают с течением времени свои достижения и побивают прежние рекорды. Каждый, кто «открывает новую землю», кто старается что-нибудь сделать, допускает ошибки. Люди, не достигшие видимых успехов, либо не учились на собственных ошибках, либо не пытались добиться успеха. На меня работает много людей, у которых есть таланты, которые добивались успехов и ставили рекорды. В частности, двое из них являются лидерами высшей категории, обладающими наиважнейшими лидерскими качествами по баллам они занимают самое высокое место в таблице оценки качеств лидера. Дик Петерсон, который годами работал на «IBM», быстро продемонстрировал, что опыт тех лет не прошел для него даром. У Дика уже были значительные достижения, когда я попросил его присоединиться к моей команде. Мы закладывали основы института лидерства «INJOY». Мы жаждали потенциальных возможностей испытывали недостаток в ресурсах. Упорная работа Дика, его глубокомыслие и умение планировать превратили небольшой бизнес, умещавшийся в его гараже, в предприятие, ежегодно оказывающее влияние на тысячи лидеров в международном масштабе. Я имел честь назначить Дика президентом «INJOY». У Дэна Рейланда, старшего пастора Уэслиан-ской церкви «Скайлайн», совсем иная история. Дэн — продукт, взрощенный в коллективе. Он начинал в «Скайлайн» как простой прихожанин. После окончания семинарии он вернулся в церковь в качестве младшего священника. Его не считали самым лучшим пастором из тех, которые когда-либо у нас. В сущности, я думал, что он не справится со своей задачей. Но благодаря упорному труду и наставлениям с моей стороны он очень быстро стал одним из самых замечательных пасторов в нашей церкви и открыл себе блестящую дорогу к достижениям. Я попросил Дэна стать старшим пастором церкви и продолжал обучать. Сегодня он является одним из лучших пасторов в стране и выполняет огромную работу. Одно из самых больших удовольствий для меня — это наблюдать за тем, как он развивает других лидеров. Эксперт по менеджменту Роберт Таунсенд отметил: «К нам приходят лидеры всех размеров, возрастов, форм и состояний. Одни являются плохими администраторами, другие — не слишком блестящими. Но есть один секрет. Так как большинство людей, по сути, являются посредственностями, истинного лидера можно распознать по тому, что так или иначе его последователи постоянно переходят в разряд высших исполнителей». Всегда проверяйте достижения того или иного кандидата. Проверенный лидер всегда имеет доказанные заслуги. Люди не пойдут за лидером, у которого нет чувства уверенности в. В сущности, людей естественно притягивают те, кто передает другим свою уверенность. Прекрасным примером может служить инцидент, произошедший в России при попытке совершить государственный переворот. Танки вооруженных сил окружили правительственное здание, в котором находился президент Борис Ельцин и другие сторонники демократии. Военные лидеры высшего уровня отдали приказ открыть огонь. Пока армия разворачивалась, чтобы занять нужную позицию, Ельцин широким шагом вышел из здания, взобрался на один из танков, посмотрел в глаза командиру и поблагодарил за переход на сторону демократии. Позднее этот командир признался, что вовсе не собирался разделять позицию демократов. Просто Ельцин вел себя очень уверенно и полностью владел. Уверенность в себе является характерной чертой правильной позиции. Величайшие исполнители и лидеры сохраняют уверенность в себе независимо от обстоятельств. Есть великолепная история об известном бейсболисте Тае Коббе, вернее, о его чувстве уверенности в. Когда Коббу было 70 лет, один журналист спросил его: «Как вы думаете, сколько мячей вы отбили бы, если бы играли сейчас? » Кобб, который за всю свою спортивную карьеру отбил 367 мячей, ответил: «Приблизительно 290. Ну, может быть, 300». Тогда репортер спросил: «Это из-за поездок, ночных игр и всех этих новых подач, верно? » «Нет, — ответил Кобб, — из-за моих семидесяти лет». Абсолютно уверенные в себе лидеры распознают и оценивают чувство уверенности в себе в других людях. Уверенность в себе — это не просто показуха. Это чувство придает силы. Хороший лидер обладает способностью вливать его по капле в своих подчиненных. Все великие лидеры обладают самодисциплиной. Из этого правила нет исключений. К сожалению, люди в нашем обществе ищут мгновенного вознаграждения, а не самодис- циплины. Мы хотим иметь мгновенные завтраки, пищу быстрого приготовления, кинофильмы по заказу и быструю выдачу наличных из банкомата. Но успех не приходит мгновенно, как и способность к руководству. Как сказал генерал Дуайт Эйзенхауэр, «не бывает побед по сходной цене». Поскольку мы живем в обществе мгновенных удовольствий, мы не можем принимать как должное то, что потенциальные лидеры, с которыми мы проводим собеседования, будут демонстрировать самодисциплину, что они будут готовы заплатить определенную цену за великое лидерство. Когда дело касается самодисциплины, люди выбирают что-то одно: страдание от дисциплины, которое приходит от самопожертвования и роста, или боль сожалений по причине легкой дороги и упущенных возможностей. Каждый человек в жизни делает выбор. В книге «Риск при достижении» Джеймс Рон пишет, что мучения от дисциплины весят граммы, а сожаление весит тонны. Есть две области самодисциплины, которые мы должны искать в потенциальных лидерах. Первая — это эмоции. Лучшие лидеры понимают, что их эмоциональная реакция находится в рамках их ответственности. Лидеру не следует позволять действиям других людей влиять на его ответную реакцию, ограничивая свободу. Как сказал греческий философ Эпик-тет, «человек не может быть свободен, если он не является сам себе господином». Вторая область касается времени. Всем людям на планете отпущено одинаковое количество минут в день. Но уровень самодисциплины каждого человека определяет, насколько эффективно используются эти минуты. Дисциплинированные люди всегда растут, стремятся к самосовершенствованию и максимально используют свое время. Прогресс дается той или иной ценой. Когда вы проводите собеседование с потенциальным лидером, определите, проявляет ли он или она готовность заплатить определенную цену. Автор популярной мультипликационной ленты «Зигги» понимал это, когда рисовал следующую сцену: Когда наш приятель Зигги в своем маленьком автомобиле ехал вниз по дороге, он увидел два дорожных знака. На одном огромными буквами было написано «ДОРОГА К УСПЕХУ». А немного дальше по пути следования стоял второй знак, на котором было написано «ПРИГОТОВЬТЕСЬ ОСТАНОВИТЬСЯ ДЛЯ УПЛАТЫ ПОШЛИНЫ». Никогда не позволяйте себе недооценивать важность общения. На него уходит невероятное количество нашего времени. В одном исследовании, о котором сообщил в журнале «The Process of Communication» Бар-лоу, утверждается, что средний американец тратит каждый день 70 процентов своего активного времени на устное общение. Не обладая способностью общения, лидер не может эффективно отрабатывать свое видение и призывать подчиненных действовать в соответствии с этим видением. Президент Джеральд Форд как-то сказал: «Ничто в жизни не является более важным, чем способность к эффективному общению». Лидер не может реализовать свой потенциал, не обладая навыками такого общения. Умение лидера передавать чувство уверенности в себе и его способность к эффективному общению похожи. И то, и другое требует действия с его стороны и реакции последователя. Общение — это позитивное взаимодействие. Когда общение одностороннее, оно может показаться сметным. Возможно, вы слышали историю о незадачливом судье, приготовившемся слушать дело о разводе: «Почему вы хотите развестись? » «На той, которая имеется. У нас без малого гектар земли», — ответила женщина. «Нет, нет, — сказал судья. » «Нет, у нас места довольно для двух машин». «Мне нужна причина для развода, — раздраженно сказал судья. » «Нет, я поднимаюсь сама каждый день в шесть часов утра и делаю свои упражнения. А он поднимается позже». «Пожалуйста, — сказал доведенный до бешенства судья, — какова причина, по которой вы хотите получить развод? » «О, — ответила женщина, — Похоже, мы не находим общего языка». Когда я наблюдаю за навыками общения потенциального лидера, я ищу следующее: Когда люди чувствуют, что вы проявляете к ним интерес, они готовы выслушать то, что вы хотите сказать. Расположение к людям является началом общения. Плохие собеседники сосредоточены на себе и на выражении собственного мнения. Хорошие собеседники сосредоточены на реакции человека, с которым они разговаривают. Хорошие собеседники умеют также читать язык тела. Когда я провожу собеседование с потенциальным служащим и он не понимает языка моего тела, не видит, что я готов перейти к другой теме, — значит, нам не по пути. Хороший собеседник обладает способностью сделать так, чтобы другой человек чувствовал себя легко и свободно. Он может иайти способ общаться с людьми разных со» циальцых групп. Большинство людей, которые говорят с вами открыто, смотрят вам в. Цельность натуры и убежденность делают общение заслуживающим доверия. Самым быстрым способом открыть «шлюзы» общения является улыбка. Она преодолевает бесчисленные барьеры при общении, переходит границы культур, рас, возраста, класса, пола, образования и экономического статуса. Если я ожидаю от того или иного человека способности руководить, то я должен также ожидать от него умения общаться. Своим подчиненным я говорил, что статус-кво на латыни означает «беспорядок, в котором мы находимся». Лидеры видят, что есть, но что более важно, они понимают, что могло бы. Они никогда не бывают довольны вещами в настоящем их виде. По определению быть ведущим — значит находиться впереди, открывать новые земли, завоевывать новые миры, уходя прочь от сложившегося статус-кво. Донна Гаррисон утверждает, что «великие лидеры никогда не бывают удовлетворены имеющимся уровнем производительности. Они постоянно стремятся к более высоким достижениям». Они переходят границы своего статус-кво и требуют того же от окружающих. Недовольство сложившейся ситуацией не означает негативную позицию или дурное настроение. Это готовность быть другим идти на риск. Человек, который отказывается от рискованных перемен, не может расти. Лидер, который любит статус-кво, быстро превращается в последователя. Раймонд Смит из «Bell Atlantic Corporation» однажды заметил: «Стать на безопасную дорогу, делать свою работу и не вызывать никаких «волн», возможно, не даст вам воспламениться по крайней мере, сразуно, несомненно, это не много сделает для вашей карьеры или вашей компании на протяжении длительного времени. Мы не бездеятельные болваны. Мы знаем, что администраторы, — это те, кто легко находит и дешево сохраняет. Лидеры же — это те, кто идет на риск — оказывает быструю поддержку новому начинанию. А те, кто обладает видением, — чистое золото». Людям, которым более комфортно со старыми проблемами, чем с новыми решениями, риск кажется опасным. Разница между энергией и временем, необходимыми для преодоления старых проблем, и энергией и временем, которые требуются на принятие новых решений, удивительно мала. Эта разница и есть позиция. При поиске потенциальных лидеров ищите людей, которые ищут решение. Хорошие лидеры намеренно ищут и находят потенциальных лидеров. Великие лидеры не только находят их, но и делают их великими лидерами. Способность определить стратегию поиска лидеров подстегивает это событие. А каков ваш план определения потенциальных лидеров? Потому что единственным вознаграждением, которое они дают своим служащим, является зарплата. Отношения между работодателем и работником никогда не развиваются дальше. В преуспевающих же организациях совсем иной подход к. В обмен на ту работу, которую выполняет человек, он не только получает денежное вознаграждение, но также и возможность поучиться у людей, на которых он работает. А обучение способствует преобразованию жизни других людей. Так как вы уже выявили потенциальных лидеров, вам нужно начать работу по формированию их в лидеров, которыми они могут стать. Чтобы это сделать, необходима какая-нибудь стратегия. Я использую акроним ДОБРО как напоминание о том, что нужно людям, когда они начинают работать в моей организации. Делиться с ними знаниями. Б удить их интерес. Р азделять их доверие. Метод ДОБРО является началом следующего этапа развития лидеров, находящихся вокруг. Этот этап — воспитание потенциальных лидеров. Воспитание приносит пользу каждому. Да и кто не чувстствовал бы себя более защищенным и способным на поступки, зная, что его лидер опекает его, ободряет, делится с ним знаниями и доверяет ему? Люди работают более эффективно, когда кто-то занимается их воспитанием. И что гораздо важнее, воспитание создает надежный эмоциональный и профессиональный фундамент среди работников, имеющих потенциальные возможности лидерства. Немного позже, используя еще процессы обучения и развития, на этой основе можно будет сформировать настоящего лидера. Процесс воспитания включает нечто большее, чем просто поощрение или ободрение. Он включает также создание модели лидера. В сущности, основной обязанностью лидера в процессе воспитания других лидеров является моделирование-лидерства, крепкой рабочей этики, ответственности, характера, прямоты, упорства, общения и веры в людей. Даже когда лидер находится в процессе самоотдачи окружающим его людям, он тоже формирует эту модель. Процесс моделирования будет наилучшим, если лидер выберет себе модель для подражания, а затем сам станет моделью для членов своей команды. Как однажды сказал писатель восемнадцатого века Оливер Голдсмит, «люди редко становятся лучше, если у них нет иной модели для подражания, кроме них самих». Мы, лидеры, должны быть моделями для подражания. Как-то Марк Твен пошутил: «Делать что-то правильно — это прекрасно. Учить других делать что-то правильно — еще более прекрасно и гораздо легче». Я мог бы добавить к этой мысли Твена следующее: «Направлять других делать что-то правильно — это прекрасно. Делать что-то правильно, а затем направлять других — еще более прекрасно и более трудно». Как и Твен, я понимаю, что самодисциплина в смысле правильного действия, а затем обучения других делать что-то правильно, в силу природы человеческой — нелегкая задача. Каждый человек может найти оправдание тому, чтобы ничего не давать окружающим его людям. Великие лидеры понимают эти трудности и воспитывают своих подчиненных. Они знают, что есть люди, которые реагируют позитивно на то, что они дают, и сосредоточивают внимание на этих позитивных результатах. Здесь я хочу отметить некоторые моменты, которые, по моему мнению, должен учитывать лидер при воспитании потенциальных лидеров. Как лидеры, мы с вами ответственны за то, каким образом мы находим хорошие модели для подражания. Тщательно обдумайте, за какими лидерами вы будете следовать, потому что именно они будут определять ваш курс. Я разработал шесть вопросов, которые следует задать себе, прежде чем выбрать модель для подражания. Заслуживает ли последователей модель моего образа жизни? Этот вопрос относится к особенностям характера. Если ответом на него не будет четкое «да», то мне следует быть очень осторожным. Я могу уподобиться людям, за которыми следую, а я не хочу следовать за моделями с недостатками в характере. Этот вопрос относится к доверию. Может быть первый встретившийся вам человек и будет тем лидером, за которым стоит следовать, но это случается не так уж. Если у данного человека нет последователей, то он или она, возможно, не стоят того, чтобы идти за. Если мой ответ на любой из первых двух вопросов будет «нет», то мне незачем беспокоиться и отвечать на остальные четыре вопроса. Мне нужно поискать другую модель. Что должна предлагать мне данная модель? Что в ней самое лучшее? Обратите внимание также на то, что сильные лидеры имеют как сильные стороны, так и слабые. Я не хочу начать подражать чьим-то слабостям. Ответ на этот вопрос скажет мне, соответствуют ли приоритеты модели лидерства моим в вопросе развития новых лидеров. Если я не могу воспроизвести сильные стороны выбранной мной модели в своей собственной жизни, то она не принесет мне пользы. Например, если вы восхищаетесь способностями Шакила О'Нила как игрока баскетбольной команды, а сами имеете всего 153 см роста и весите 76,5 кг, то вы не сможете воспроизвести его сильные стороны. Найдите соответствующие модели, но стремитесь к совершенствованию. Не торопитесь говорить, что та или иная сильная сторона модели не является репродуктивной. Не ограничивайте свои потенциальные возможности. Вы должны разработать план действий. Если вы только отвечаете на вопросы, но сами не следуете плану развития, то вы всего лишь выполняете интеллектуальное упражнение. Модели, которые мы выбираем, могут оказаться для нас приемлемыми или неприемлемыми в зависимости от нашей личности. Некоторые модели могут быть очень масштабными фигурами, например президент стра- ны. Это может быть какая-либо историческая личность. Несомненно, эти образцы могут принести вам пользу, но не в таком масштабе, в каком это может сделать наставник. Определите вопросы, которые будете задавать, до того как встретитесь со своим наставником. Обдумайте их с точки зрения пользы для вашего собственного роста. Обычно целью наставничества является улучшение, а не достижение совершенства. Пожалуй, лишь очень небольшое число людей могут быть по-настоящему превосходными во всех отношениях, но мы можем стать. Не позволяйте своему «это» стать преградой на пути обучения. Стремление произвести впечатление на наставника своими знаниями или способностями воздвигнет между нами психологический барьер. Это помешает нам получать то, что он дает. Уважение позволит нам принять то, чему учит наставник. Но если мы сделаем из него идола, мы потеряем способность быть объективными и относиться критически, то есть особенности, которые нужны нам для применения в своей жизни знаний и опыта наставника. При наилучших отношениях с наставником, то, чему мы у него учимся, быстро попадает в поле нашего зрения. Учитесь, применяйте данные уроки на практике и усваи-лайте. Организуйте свой график так, чтобы у вас было достаточно времени. Заранее выбирайте тему и выполняйте домашнюю работу, чтобы ваша учеба была рентабельной. Если вы демонстрируете понимание, но не видно никакого прогресса, то наставник будет испытывать разочарование. Ваш прогресс — вот его высшая награда. Стремитесь к росту, а затем поделитесь своими заслугами с другими. Дайте понять своему учителю, что вы приняли решение добиться успеха и что вы человек упорный — победитель. Тогда он будет знать, что не напрасно теряет время. Для вашего собственного личного роста нет иной альтернативы. Если вы не получаете знаний и не растете, то не сможете воспитывать и развивать других людей. Добивайтесь доверия Доверие является единственным и наиважнейшим фактором в построении личных и профессиональных отношений. Уоррен Бенис и Берт Нанус называют доверие «клеем, который соединяет последователей и лидеров». Доверие предполагает ответственность, предсказуемость и надежность. Последователи хотят больше, чем чего-либо иного, верить в своих лидеров и доверять. Они хотят иметь возможность сказать: «Однажды я буду похожим на него или на нее». Мели ученики не доверяют вам, то не смогут сказать. Люди должны сначала поверить в вас, прежде чем последовать за вами как за лидером». Доверие же выстраивается день за днем. Вот некоторые обстоятельства, которые могут подорвать доверие к лидеру: нарушение обещаний, сплетничание, утаивание информации и двуличие. Это разрушает атмосферу доверия, необходимую для роста потенциальных лидеров. Если это происходит, лидер должен работать в два раза усерднее, чтобы восстановитъ доверие к. Как сказал однажды христианский лидер Черил Бихл, «одной из реальностей жизни является то, что если вы не можете доверять человеку во всем, то не можете по-настоящему доверять ему или ей ни в чем». Каждый раз, когда я смотрю популярный мультсериал, в котором бедняга Чарли Браун — герой этого сериала — старается отбить мяч, я с надеждой жду, что ему наконец-то улыбнется удача, но всякий раз он получает удар в лицо или в спину, потому что Люси — его партнерша по игре — резким движением в самый последний момент отбивает мяч. После того как Люси уводит от Чарли мяч, она обычно говорит ему, что пытается научить его не быть таким доверчивым. Но раз за разом Чарли продолжает свою попытку. Потому что он действительно хочет доверять людям. Люси не является лидером и никогда им не станет. Лидерство может функционировать только на основе доверия, а Люси — ненадежный партнер. Люди не будут следовать за лидером, которому не доверяют. Это обязанность лидера — развивать доверие к себе окружающих людей. Доверие строится на многих производных: Душевность. Предугадывайте чувства и потребности потенциального лидера. Найдите время, чтобы выслушать человека и обеспечить обратную связь. Показывайте человеку, что вы его принимаете как человека. Демонстрируйте уважение по отношению к потенциальному лидеру, и он возвратит его вам посредством своего доверия. Выражайте одобрение посредством рукопожатия, похлопывания по плечу. Когда люди доверяют своему лидеру как человеку, они доверяют ему и как лидеру. Все лидеры допускают ошибки. Ошибки — часть нашей жизни. Преуспевающие лидеры признают свои ошибки и учатся на. В процессе исследования, в котором приняли участие 105 руководителей, были определены многие характеристики, разделяемые преуспевающими людьми. Одна конкретная черта была определена как наиболее ценная — умение признавать свои ошибки и принимать последствия, а не обвинять. Мы живем среди людей, которые стараются взвалить ответственность за свои действия и обстоятельства на кого-нибудь другого. Люди не желают пожинать плоды собственных поступков. Вы можете наблюдать эту позицию повсюду. Телевизионные рекламные ролики ежедневно приглашают нас предъявлять иск, «даже если вы сами оказались виноваты в несчастном случае», или «объявлять себя банкротом», чтобы избежать встречи с кредиторами. Лидер, который готов взять на себя ответственность за свои действия и быть честным и открытым со своими работниками — это человек, которым они будут восхищаться, которого будут уважать и которому будут доверять.




Ксения Стародубровская

Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Это позволит им не только успешнее справляться с заданиями, но и видеть свой профессиональный рост.